« Un start-upper ne travaille pas à La Défense »

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Kwame Yamgnane, les groupes sont-ils prêts à s’inspirer des jeunes pousses ?
Ce qui intéresse les grands groupes, c’est l’état d’esprit des start-up vis-à-vis du numérique. Les grands dirigeants sont tout à fait conscients que nous passons de l’ère industrielle à l’ère numérique. Leurs entreprises ont parfaitement servi l’ère industrielle et ont créé des centaines de milliers d’emplois en un siècle. Mais aujourd’hui, elles risquent de disparaître. Il faut qu’elles changent mais certaines n’ont pas la culture pour ça. Dans les structures extrêmement hiérarchisées, quand une partie du groupe innove, le reste de l’entreprise tue cette innovation. C’est comme une réaction immunitaire.

Réaction immunitaire ! Qu’entendez-vous par là ?
Dès lors que d’autres personnes arrivent avec des méthodes différentes, l’organisation s’en méfie. Par exemple, quand le numéro 2 d’un géant de l’énergie vient à 42, la direction de la communication nous reproche de ne pas lui avoir apporté un pupitre pour qu’il y pose les feuilles du texte de son discours. Lui, il s’en moque. Mais ses communicants, qui ne nous connaissent pas, ne sont pas prêts à changer. Entre la direction générale des grands groupes et les opérationnels qui travailleraient avec les start-up, il y a un nuage hiérarchique qui complexifie toute relation.

A quelle autre difficulté se heurte une start-up pour travailler avec un géant ?
En France, personne ne sait qui contacter pour travailler avec un grand groupe. Un entrepreneur qui a lancé sa start-up il y a sept ans vient tout juste d’entrer en contact avec une grande banque française. Présent à Londres depuis seulement deux ans, il travaille déjà pour la Barclays… La différence, c’est qu’à Londres le quartier d’affaires est au coeur de la ville. A Paris, un start-upper ne travaille pas à La Défense. Jamais il ne croise le cadre d’un grand groupe en allant manger une pizza en bas du bureau. C’est bête mais à Londres cela se passe comme ça.

Comment changer ?
Les grands groupes peuvent commencer à héberger des start-up dans leurs immenses locaux. Cela ne coûte que quatre ou cinq bureaux connectés à Internet… C’est une première forme de rencontre, et donc d’échanges. Pour aller plus loin, les grands groupes peuvent aussi apporter aux start-up les conseils juridiques ou financiers dont elles manquent. Forcément, à la longue, l’esprit start-up infusera dans la grande entreprise. Pour changer d’état d’esprit, on peut aussi imaginer que les top managers investissent chacun 200 ou 300 euros par mois dans une start-up. A dix, ils paieraient un développeur ! Et en interne, ce serait un signal fort. Autre possibilité : mettre en place des formations pour changer la culture des salariés autour du « faire ». Il faut réapprendre aux gens à travailler. Les méthodologies start-up – par exemple celle du minimum viable product (créer un produit en un mois avec le minimum de fonctionnalité pour être viable commercialement, et ainsi maximiser l’investissement par rapport au risque) – sont à l’opposé des process des grands groupes.

De quoi pousser des cadres à l’esprit entrepreuneurial à quitter leur groupe…
Ces situations existent. Or perdre des gens brillants constitue un échec managérial. Je suis persuadé que l’entreprise peut repérer ces gens-là et imaginer – tout en continuant de les payer – de les détacher au sein d’une start-up à faire grandir et éventuellement à intégrer plus tard. Il revient à l’entreprise d’investir dans des start-up où ces talents pourront s’épanouir. Des modèles hybrides sont à créer… L’engagement extrêmement fort de la direction générale est impératif pour ensuite expliquer à un manager qu’on va lui retirer un membre de ses équipes. Car, pour un manager, perdre une personne, c’est être dévalorisé. En réalité, le mariage entre start-up et grand groupe n’a pas commencé.

Florian Dèbes

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